Nordic Business Forum huomiot taloyhtiöille 1/3: Valta ei korvaa luottamusta
Yrityksessä voidaan ottaa käyttöön uusi toimintatapa esihenkilön päätöksellä. Taloyhtiössä hallituksen puheenjohtaja joutuu usein aloittamaan siitä, että osakkaat hyväksyvät koko muutoksen tarpeellisuuden. Olen toiminut molemmissa tehtävissä. Kokemukseni mukaan taloyhtiön johtaminen paljastaa johtamisen puutteet joskus huomattavasti yritysmaailmaa selvemmin.
Nordic Business Forumin puheenvuoroja kuunnellessani jäin pohtimaan tätä eroa. Yrityksen keskijohdolla on asemansa mukana työnjohto-oikeutta. Sen rajoissa työntekijöiltä voidaan edellyttää tiettyä toimintatapaa, vaikka he eivät pitäisi sitä järkevänä. Tämä on työn järjestämisen kannalta tarpeellista, mutta samalla se voi antaa johtajalle virheellisen kuvan hänen onnistumisestaan.
Ajatellaan esimerkiksi uuden raportointitavan käyttöönottoa. Kaikki täyttävät vaaditun raportin ja esittelevät tulokset sovitulla tavalla. Johtajan näkökulmasta muutos näyttää onnistuneelta. Työntekijät saattavat kuitenkin jatkaa varsinaista työtään vanhoilla menetelmillä ja tuottaa uuden raportin vain siksi, että sitä vaaditaan. Uusi toimintatapa on tuonut yhden työvaiheen lisää, mutta tavoiteltu hyöty on jäänyt syntymättä.
Todellisen työn ja johtajan näkemän työn välille on muodostunut näyttelemisen kuori. Mitä vähemmän johtaja kuulee arjen ongelmista, sitä vakuuttuneempi hän voi olla muutoksen onnistumisesta.
Kulttuuri näkyy käytännön toiminnassa
Patty McCordin puheesta kirjasin itselleni ajatuksen, että työkulttuuri on sitä, mitä ihmiset tekevät, riippumatta siitä, miten he sanovat toimivansa. Tämä on muutoksen johtajalle hyvä tarkistuskysymys. Mitä ihmiset oikeasti tekevät silloin, kun toimintaa ei juuri sillä hetkellä seurata?
McCord käsittelee myös aiemmassa TED-puheessaan sitä, mitä tapahtuu, kun yritys rakentaa toimintaansa enemmän luottamuksen ja vähemmän kontrollin varaan. Ajatus sopii hyvin tähän vertailuun. Jos johtaja saa ihmiset ymmärtämään muutoksen tarkoituksen ja käyttämään omaa harkintaansa sen toteuttamisessa, hänen ei tarvitse tyytyä pelkkään ohjeiden noudattamisen seuraamiseen. [Patty McCord: 8 lessons on building a company people enjoy working for]
Taloyhtiössä puheenjohtajalla ei ole osakkaisiin vastaavaa työnjohto-oikeutta. Hän ei voi määrätä heitä pitämään ehdotettua remonttia tarpeellisena tai suunniteltua kustannusta kohtuullisena. Merkittävä hanke on perusteltava ihmisille, joiden omasta kodista ja rahasta päätetään.
Tämä ei tarkoita sitä, ettei hallituksella olisi päätösvaltaa. Hallitus hoitaa sille kuuluvat asiat ja toteuttaa yhtiökokouksen päätökset. Puheenjohtaja ei kuitenkaan johda taloyhtiötä yksin, eikä osakkaiden luottamusta voi korvata vetoamalla omaan asemaan.
Hyvä perustelu kestää kysymykset
Paul Polmanin esityksessä oli kuva, jossa ongelmien ratkaisemiseen käytettävissä olevat työkalut ja kyvykkyydet kehittyivät nopeammin kuin kykymme toimia yhdessä. Tunnistan saman ilmiön taloyhtiöistä. Tekninen ratkaisu voi olla olemassa ja sen kannattavuus laskettu, mutta yhteinen valmius toteuttaa se puuttuu.
Silloin puheenjohtajan tehtävä on selvittää, mistä epävarmuus syntyy. Onko kustannus liian suuri? Ovatko hyödyt jakautumassa epätasaisesti? Onko aiemmista hankkeista jäänyt huonoja kokemuksia? Vai onko ehdotuksessa puute, jonka osakas huomaa hallitusta paremmin?
Samoja kysymyksiä kannattaa kysyä yrityksessä ennen kuin turvaudutaan aseman tuomaan valtaan. Muutoksen vastustaminen voi sisältää tietoa, jota johtaja tarvitsee onnistuakseen.
Monien erilaisten taloyhtiöiden johtaminen on opettanut minulle, että yhteisen ymmärryksen rakentaminen kuuluu itse työhön. Sitä ei voi ohittaa sillä perusteella, että ratkaisu on omasta mielestä ilmeinen. Yritysmaailmassakin olisi hyödyllistä välillä miettiä, kuinka moni lähtisi muutokseen mukaan, jos esihenkilön käsky ei yksin riittäisi.
Sarjan seuraavassa osassa käsittelen sitä, miten luottamusta rakennetaan ja miksi yhteisen ajattelutavan muuttaminen tarvitsee aikaa.